Sosyoloji - Liderlik

Bundan önce yapılmış olan çalışmalarda liderliğin tek yönü,yalnızca özellikleri ve davranışları,üzerinde durulmuştur.Fakat liderlik başarısı oldukça farklı değişkenlere bağlıdır.Bu değişkenlerden birisi de içinde bulunulan durumdur.Durumsallık yaklaşımları farklı durumlardaetkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilmesinin mümkün olmadığını savunmaktadırlar.bu yaklaşıma göre her ortamda geçerli olabilecek bir liderlik biçimi yoktur.(Hoy&Miskel,1991)

1960 ortalarına kadar yapılan çalışmalarda liderlik şekli ,performans ölçümü,grup oluşumu ve iş tatmini gibi konular arasında önemli bir ilişkinin olduğu sonucuna varan bir çalışma yoktur.Bir çok araştırmacı liderin içinde bulunduğu durumun lider başarısında etkisinin olabileceği sonucuna varsa da bu tarihe kadar olan çalışmalarda tek başına durumsallık üzerinde fazla durulmamıştır.(Organizational behaviours,Hellriegel,s.352)
Bu çalışmaların aksine durumsalcılık kuramcıları belli başlı lidrlik şekillerini oluşturan değişkenler ve özel durumlarda etkili olan davranışlar üzerinde durmuşlardır.Örneğin;durumsalcılık kuramcıları, demir çelik sektöründe 2,3 milyon dalarlık bir makinayı satın almakla görevlibir alım- satım müdürü ile,bir ilaç firmasında yeni bir ilacın tanıtımıda görevli bir reklam müdürünün liderlik pozisyonlarının farklı olduğunu ve farklı liderlik özelliklerine ship olduklarını savunmuşlardır. Organizational behaviours,Hellriegel,s.352)
Durumsalcılık kuramcıları liderin davranışlarına etki eden 4 farklı etmen üzerinde durmuşlardır.
Liderin kişisel özellikleri
Çalışanların kişisel özellikleri
Grubun genel özellikleri
Grubun ,departmanın ve örgütün genel yapısı
Liderlik davranışları karmaşıktır.Örneğin; “Demokratik lider,otoriter lidere oranla çalışanlar üzerinde daha fazla iş tatmini sağlar” gibi basit söylemlerle ifade edilemez.
Özellik ve davranış yaklaşımlarının ortaya koyduğu araştırmalar liderlik kavr***** tam olarak açıklamada yeterli olamamış ve araştırmacılar yeni konulara yönelmişlerdir.(Management,Bird,s.302)
Bir liderin başarısı kısmen özellik ve davranışlarına bağlıdır.Fakat liderin özellik ve davranışları çalışanların ihtiyaçlarına ve içinde bulunulan duruma da uygun olmalıdır. .(Management,Bird,s.302)
Çoğu zaman liderin başarısı liderin içinde bulunduğu durumu iyi analiz edebilmesine ve lidrlik özelliklerini bu duruma adapte edebilmesine bağlıdır. .(Management,Bird,s.302)
Liderlik çoğu kez kitleyi memnun etmekten daha çok ,yatırımın veya işin geleceğiyle ilgilenen bağımsız bir hareket olmalıdır.İşin veya yatırımın geleceği tehlikeye düştüğü zaman geminin dümenine iyi niyetli bir tiran geçmelidir. .(Management,Bird,s.302)
Örneğin; şuan iflas etmiş bir otomotiv şirketi olan “Studebaker’ı” otariter birlidr batmaktan kurtarabilirdi. Studebaker’ın batmasına neden olan GM gelişim özelliklerinden daha ziyade, ortaya koymaya çalıştığı demokratik yönetim yapısı olmuştur.Bu şirket bir kurul tarafından yönetilmiş ve ortaklarına haddinden fazla imtiyazlar vererek ticari hedeflerinden uzaklaşmıştır.Bunun sonucunda 1964 yılında iflas etmiştir,öte yandan otoriter bir lidrlik yapısıyla yönetilen GM ayakta kalma mücadelesini sürdürerek dünyanın en büyük otomotiv üreticisi haline gelmiştir.Otoriter liderlik daha başarılı olmuştur.
Örneğin; Silikon Vadisinin şaşalı günlerinde Steven JOBS yönetiminde demokratik ve eşitlikçi bir yönetim oturtmuş olan “apple computer” rakip şirketi olan IBM yeni bilgisayar modellerini piyasaya başlayınca çöküş içerisine girmiştir.Bunun sonucunda yönetim değişmiş ve otariter bir lider olan John SCULLEY şirketin yönetimini devralmış ve tüm kararları tek başına almış ve şirketi batmaktan kurtarmıştır. Demokratik liderlik her zaman ve tek başına başarı getirmeyecektir.
En iyi liderlik özelliği veya davranışı bütün durumlarda geçerli olmamaktadır.Modern teorisyenlere göre liderlik sadece liderlik özellik ve davranışlarıyla açıklanamayacak kadar karmaşık davranışlardan oluşmaktadır.Aksine liderliközellikleri içinde bulunan duruma göre farklılıklar göstermektedir.Durumsal kuramcılara göre liderlik,liderin özellikleri,davranışları ve içinde bulunulan durumun özellikleri ile olan karşılıklı etkileşimlerine dayanmaktadır.Liderlik tek bir faktöre dayandırılarak açıklanamaz.
Bunların yanın da durumsal kuramcılar liderin kişisel özelliklerini ve davranışlarını da göz önünde bulundurmuşlardır.(Educational adinistration,Ornsten,s.138)
Otoriter liderlik,demokratik liderlikten daha mı iyidir?
Hangi durumlarda üretim merkezli(görev yönelimli) liderlik daha uygun olacaktır?
Hangi durumlarda çalışan merkezli(ilişki yönelimli) liderlik daha uygun olacaktır?

A-FIEDLER’IN DURUMSALLIK KURAMI
Fiedler ve arkadaşları bu kuramı geliştirmek için yaklaşık 30 yıllık bir çalışma yapmışlardır.Bu teoriye göre etkili liderlik özellikleri,liderin güdüleme yöntemlerini kullanmasına ve içinde bulunulan durumu kontrol edebilmesine bağlıdır.
3 çeşit durumsal faktör bulunmaktadır
Liderlik şekli
Durumsal uygunluk
Durumsallık modeli
1-Liderlik şekli:
Fiedler şeklini belirleme de bir tek yöntem kullanmıltır.LPC(En az istenilen çalışma arkadaşı)
Bu test içerisinde karşılıklı iki noktada kişiyi tanımlayacak sıfatlar bulunur,bu iki nokta arası 8 rakama bölünmüştür.Testi dolduracak lidere çalışmalarında en fazla kiminle çalışmamak istedigi ve o kişiyi bu sıfatlar il derecelendirerek tanımlaması istenir.En iyi cevap 8, en kötü cevap ise 1 dir.toplam puanların ortalaması liderin LPC notunu ortaya koymaktadır.
Eğer sonuç yüksek ise lider bu çalışanları olumlu bir bakış açısı ile, düşük ise olumsuz bir bakış acısı ile ifade etmiştir.Yüksek sonuç,ilişki yönelimli,destekleyici lider özelliklerini;düşük sonuç görev yönelimli otoriter lider özelliklerini yansıtmaktadır.
Fiedler LPC sonuçlarını liderin duygusal ve davranışsal özelliklerini yansıtan veriler olarak değerlendirmiştir.
2-Durumsal uygunluk
Fiedler LPC testi ile lider özelliklerini belirledikten sonra hangi lider tipinin daha başarılı olduğunu üzerinde çalışmaya başlamıştır.Bu çalışmalarda bazı durumlarda ilişki yönelimli liderlerin daha başarılı oldukları, bazı durumlarda ise görev yönelimli liderlerin daha başarılı oldukları ortaya çıkmıştır.Bu sonuçlardan sonra Fiedler, liderin başarısı etkililiğinin içinde bulunulan duruma bağlı bir çok etmene bağlı olduğu sonucuna varmıştır.Buna göre 3 faktör balirlemiştir.
Lider çalışan ilişkisi:Lider ve çalışan arasındaki ilişkinin niteli ile ilgilidir.Eğer ilişkiler iyi ise performans yüksek ,ilişkiler zayıf ise lider ödül gücünü kullanmalıdır.
Görevin yapısı:Görevin iyi veya zayıf yapılandırılmasıyla ilgilidir.
- amaçların netliği
- problem çözme yöntemlerinin azlığı veya çokluğu
- Başarının kolay deherlendirilip değerlendilemeyeceği
- Bir veya birden fazla doğru çözüm yolunun olup olmaması
Görevin iyi yapılandırıldığı durumlarda lider grup üzerinde önemli bir etkiye sahiptir,fakat görev iyi yapılandırılmamış ise liderin grup performansını değerlendirmesi güçleşmektedir.

Görev gücü:
Lider görev gücünü kullanırken ödül gücünü kullanmaktadır.Örnegin; maaş artırımı,ikramiye gibi.
Gönüllü kuruluşlardaki liderlerin görev gücü düşük iken,okul yöneticileri veya şirket yöneticileri daha yüksek görev gücüne sahiptirler.

3-Durumsallık modeli
Lider çalışan ilişkileri, görev yapısı ve görev gücü lidere yönelik durumsallık uygunluğu belirlemektedir.
Fiedler bu faktörleri bir araya toplayarak ikiye ayırarak olması muhtemel 8 kombinasyon oluşturmuştur.Buna göre en uygun durum lider-çalışan ilişkilerinin iyi, görevin iyi yapılandırıldığı ve liderin görev gücünün yüksek olduğu gruplardır.En kötü durum ise lider-çalışan ilişkilerinin zayıf,görevin iyi yapılandırılmadığı ve liderin görev gücünün düşük olduğu durumlardır.
Fiedlere göre; uygun durum ve liderlik şekli bir araya gelerek liderin etkili olup olamayacağını belirlemektedir.Fiedler,800 ayrı grup üzerinde hangi gruplarda hangi tarz liderlerin daha etkili olabileceğini araştırmıştır.Bu gruplar arasında hava kuvvetleri pilotları,tankcı birlikler,basket takımları,gönüllü kuruluşlar,kurtarma timleri,demir-çelik işçileri ve eğitim yöneticileri bulunmaktadır.Bu çalışmaların sonucunda şöyle genel bir sonuca varılmıştır.
- Liderin çok fazla önemli olduğu uç noktalardaki durumlarda görev yönelimli liderlerin; Liderin orta dereceli etkili olduğu gruplarda ise ilişki yönelimli liderlerin daha başarılı olduğu sonucuna varılmıştır.
Soru:Önemli durumlarda niçin görev yönelimli liderler daha başarılıdır?
Cevap:İyi yapılandırılmış, liderin görev gücünün yüksek olduğu gruplarda , grup üyeleri yönlendirilmeye ve emir almaya hazırdırlar.
Örneğin; Uçağı indirmekte olan kaptan pilotun astlarına danışmak için zamanı yoktur.
Soru:Niçin önemi az olan durumlarda ilişki yönelimli liderler daha başarılı olamaktadırlar?
Cevap:Örneğin bir gönüllü kuruluş tarafından yapılacak bir piknik organizasyonununda üyeler liderin çok soru sormasından,sürekli direktif vermesinden hoşlanmazlar ve o kişinin liderliğini tanımazlar.
Uzmanlardan oluşan bir akademik konseyde de aynı durum geçerlidir.
Fiedler’in modeli çok karmaşık bulunması nedeni ile eleştirilmiştir.Bazı durumlarda hangi liderlik şeklinin neden daha etkili olacağının açıklamalarındaki eksiklikler,LPC testinin tek başına liderlik özelliklerini belirlemede yeterli olamayacağı gibi konularda eleştirilmiştir.Fakat Fiedlerin liderlik kuramı (1) liderlikte ilk kez durumsallık olgusunu gündeme getirmiştir.(2)Liderliğin iyi veya kötü olarak değerlendirilemeyeceğini ortaya koymuştur.(3)Liderliğin,liderlik özellikleri ve durumla olan etkileşimine dikkat çekmiştir.(Educational administration,143)

B- YOL-AMAÇ KURAMI
Bir çok araştırma çevresinde saygı gören bir araştırmacı olan Robert HOUSE, liderin örgüt içerisinde başarmak istediği bir çok şeyin güdüleme ile alakalı olduğunu ortaya koymuştur.
Yol-amaç kuramı; liderin grup ve örgüt amaçlarını gerçekleştirmek için çalışanları nasıl motive edeceği ve bunu yaparken ne çeşit davranışlar sergileyeceği gibi konular üzerinde durmaktadır.
Liderin çalışanları güdülemede kullanacağı 3 çeşit yöntem vardır.Bu yöntemleri başarı ile uygulayabilen liderler,yüksek motivasyonlu, performansı yüksek ve örgüt amaçlarını gerçekleştiriş gruplar elde etmişlerdir.(George,374,Organizational behaviour)
1-Çalışanların örgütsel beklentilerinin tespit edilmesi
Ne tür ihtiyaçları var?
Örgüt içerisinde ne gibi hedefleri var?
Bunların tespit edilmesinin ardından , lider bu beklentileri yerine getirmeye çalışmalıdır.
Örneğin: Büyük bir hukuk müşavirliği şirketinde 5 avukattan sorumlu olan lider öncelikle çalışanların beklentilerini tespit etmiştir.Çalışanları beklentileri genellikle maaş artırımı,ikramiye,büyük davalarda görev alma gibi konulrda yoğunlaşmaktadır.Daha sonra lider patron ile konuşarak belli bir plan dahilinde bunların yapılması koşuluyla maaş arttırımı ve ikramiye için izin almıştır.Böylece lider çalışan beklentilerini kontrol altına almıştır.
2-Çalışanların beklentilerini karşılayarak,istenilen sonuçlara ulaşabilmek için çalışanların ödüllendirilmesi
Örneğin:Örneğin hukuk şirketindeki lider 2 önemli amaçbelirlemiştir
İşleri planlanan zamanda bitirmek
Davaları kazanmak
B u hedefler çalışanlara açıklanmış ve çalışanlar yüksek performans ile çalışmaya başlamışlardır.Çalışanları güdülemek amacıyla davaları kazanan ve dosyalarını zamanında teslim eden çalışanlara maaş artırımı ve ikramiye gibi ödüller verilmiştir.Bunun yanında son 6 içerisinde görev aldığı bütün davalarda başarılı olan çalışanlar maaş ve ikramiyenin yanında istediği davalarda görev alabilecektir.
3- Çalışanların tespit edilmiş hedeflere ulaşabileceklerine inanmalarında ve yüksek performans seviyelerine ulaşabileceklerinden emin olma
Lider,hedefe ulaşmada izlenecek yolu, karşılaşılan güçlükler ile nasıl mücadele edeceklerini önceden çalışanlarına izah eder.
Örnek:Hukuk şirketindeki lider,çalışanlarında birisinin performasının düşük olduğunun ve isteksiz çalıştığının farkına varır.Bu çalışan ile niçin davalarda başarılı olamadığı hakkında özel olarak görüşür ve ona davalarda daha başarılı olabilmek için neler yapması gerektiğini açıkça izah eder ve ne zaman isterse kendisine gelip bu konuda danışabileceğini söyler.Belli bir zaman sonra lider ve bu çalışan arasındaki ikili çalışma sonuçlarını vermeye başlar ve çalışanın performans seviyesi sürekli yükselmeye başladı.
House araştırmaları sonucunda 4 çeşit liderlik davranış şekli belirlemiştir.
a-Direktif verici liderlik:
Ne gibi görevlerin yerine getireleceği
Ne şekilde yapacağı
b- Destekleyici davranış
Çalışanların amirlerinin kendi başarılarının farkına vardığını,kendilerini düşündüğünü ve desteklediğini hissetmelerini sağlamak
c-Katılımcı davranış
Çalışanların karar alma sürecine katılabilmelerini ve karara etki edebilmelerini sağlar
d-Başarı merkezli liderlik davranışı
Çalışanlardan en üst seviyede performans alabilmek için onları zorlar.örneğin;zor hedefler tespit etmek,yüksek başarı beklentisi,çalışanların kendilerine güven yeteneklerini artırmak gibi davranışlardır.
Bu davranış şekillerinden hangisinin kullanılacağı konusunda lider çalışanların kişisel özellilerini ve yaptıkları işi göz önünde bulundurmak zorundadır.
Örneğin;Aşırı stres altında çalışan gruplarda destekleyici davranış şekilleri daha etkili olurken,karmaşık ve zor alanlarda ise direktif verici davranış şekilleri daha etkili olmaktadır.(Dava kazanmada zorluk çeken avukat örneğinde olduğu gibi).Daha kolay çalışma gruplarında ya da çalışanlar yapacakları işi iyi biliyorlar ise direktif verici davranış şekilleri etkisizdir çünkü insan doğası gereği iyi bildiği şeylerin nasıl yapacağının izah edilmesinden hoşlanmaz.Liderin alacağı kararın çalışanlar tarafında kabul edilmesi önemli ise katılıcı davranış şekilleri daha etkili olmaktadır.
Yol-amaç kuramı;örgüt içerisinde etkili liderin çalışanlarını nasıl motive edeceğinin üzerinde durmuştur.Motivasyon örgüt içerisindeki temel unsurlardan biridir.Liderlik başarısında kişileri motive edebilme çok önemli bir konudur.(Educational behaviour,George,s.365-366)

C-WROOM VE YETTON MODELİ
Wroom ve Yetton Modeli kısaca,liderin karar alma sürecinde izlediği yollar ve karar verme sürecine çalışanları ne zaman ve ne ölçüde katılması gerektiğinin üzerinde durmuştur.
Örgüt içerisinde lidere düşen en büyük görev karar almadır.Çünkü iyi kararlar örgütün hedeflerine ulaşmasını sağlarken,kötü kararlar örgütün hedeflerinden sapmasına neden olmaktadır.
Bu model 1970’li yıllarda Victor WROOM ve Philip YETTON tarafından geliştirilmiştir.Wroom ve Yetton liderlerin karar alma sürecinde izleyeceği yolları açıklayarak çalışanların bu sürece ne zaman ve ne ölçüde katılacakları konusunda rehberlik etmişlerdir.
Bu araştırmadan sonra bir çok lider, karar verme ve problem çözme süreçlerine katılımlarının liderlik başarısını artırdığının farkına varmıştır.Çalışanların karar süreçlerine katılımları,çalışanların kendilerini etkileyecek ve ya desteklerinin gerektiği kararları daha kolay kabul ettiklerini göstermektedir.
Liderin bilgisinin yetersiz olduğu alanlarda alınacak kararlarda çalışanların karar sürecine katılımı daha iyi kararların alınmasını sağlayabilmektedir.Bu katılım aynı zamanda çalışanlarının kendilerini geliştirmelerini,başarı düzeylerinin ve iş tatminlerinin artmasını sağlamaktadır.
Bununla birlikte bu katılımın dezavantajları da bulunmaktadır.Bunları başında zaman kaybı gelmektedir.Çalışanların karar verme süreçlerine katılımı kararların daha uzun bir sürede alınmasına ve insanların uzun zaman harcamalarına neden olmaktadır.
Diğer bir dezavantajı ise bazı durumlarda çalışanlar örgütün amaçlarını göz ardı ederek kendi kişisel çıkarları doğrultusunda karar alabilmektedirler.Bu gibi durumlarda lider,hem karar sürecine çalışanları davet eden hem de onların verdiği kararlara karşı çıkan kötü lider durumuna düşmektedir.
Bu avantaj ve dezavantajları göz önünde bulunduran Wroom Yetton,çalışanların bu sürece ne zaman ve ne ölçüde dahil edilecekleri konularında araştırmalarını yoğunlaştırmışlardır.
Uygun bir karar verme şekli belirlemek
Bu modele göre en iyi katılımı belirlemek için liderin öncelikle, kişisel veya grup kararı alıp almayacağını belirlemesi gerekmektedir.Kişisel karar yalnızca bir kişiyi ilgilendirirken ,grup kararı birden fazla kişiyi ilgilendirmektedir.
Örneğin; hukuk şirketinde çalışan düşük performanslı bir kişinin başarısını için o kişinin nasıl motive edileceğine karar verirken kişisel bir karar,fakat şirket çalışanlarına ikramiyelerin nasıl dağıtılacağına karar verirken ise grup kararı veririz.
Bu yöntemde 5 farklı karar verme şekli bulunmaktadır,lider bu karar verme şekillerinden hangisi duruma uygunsa ona göre karar vermektedir.Bu karar verme şekilleri şunlardır;
Lider ,mevcut bilgileri kullanarak kararını verir.
Lider ,çalışanların fikirlerine veya bilgilerine başvurur fakat kararı kendisi verir.
Lider, çalışanları grup halinde toplamadan onların tek tek görüşlerini alır,karar verme aşamasında bazen bundan etkilenir bazende etkilenmeden kararını vermektedir.
Lider,çalışanları grup halinde toplayarak onlara danışır,karar alma sürecinde grubun sade bir üyesi gibi davranır.
Lider, çalışanları grup halinde toplar, karar verme sürecinde gruba özel bir sorumluluk verilir,lider grubun çoğunluğunun desteklediği kararların yanında yer alır.
Bu 5 karar alma şekli sırasıyla “otokratik,danışmaya dayalı,temsili” bir süreç izlemektedir.
Yöntemin bir örnek içerisinde açıklanması
Amy CANTOS Amerikadaki bir devlet üniversitesinin muhasebe bölümünde müdürlük yapmaktadır.Emrinde çalışan 6 sekreter ve 24 üniversite hocası bulunmaktadır.Bu 6 sekreteri acilen 4 öğretmene bir sekreter düşecek şekilde görevlendirmesi gerekmektedir.Sekreterlerden bazıları çok yetenekli,öğretmenlerden bazılarının da çok fazla işi bulunmaktadır.Görevlendirmeyi yaparken bütün bunları göz önünde bulundurmak zorundadır.
Contos bu kararı tek başına mı yoksa çalışanlarına danışarak mı vermelidir?
Vroom ve Yetton tarafından hazırlanan karar verme şemasında 8 tane soru bulunmaktadır,eğer ilk soruya “evet”cevabı verirseniz diger soruya geçersiniz,”hayır” cevabı verdiğiniz nokta size ne tür kararlar vereceğinizi gösterir.

SORU-A “Bir çözümün diğerine oranla akılcı olduğunu gösteren bir nitelik şartı var mıdır?
“evet”,cünkü iş yükünün olabildiğince dengeli dağıtılması şarttır,işi yoğun olan öğretmenlere yetenekli sekreterlerin,işi daha az olan öğretmenlere diğer sekreterlerin verilmesi gerekmektedir.
SORU-B “İyi bir karar verecek kadar bu konuda bilgili miyim? ”evet”
Çünkü, Hangi sekreterlerin becerikli,hangi hocaların işlerinin yoğun olduğunu iyi biliyorum
SORU-C “Promlem iyi yapılandırılmış mı? “evet”
Cünkü,sorununu biliyorum.
SORU-D “Uygulamanın etkili olabilmesi için astlarım tarafından kabul edilmesi şart mıdır?”evet”
Çünkü, kararın hem öğretmenler hem de sekreterler tarafından kabul edilmesi gerekmektedir.
SORU-E “Eğer kararı tek başıma verirsem astlarım bunu kabul ederler mi? “evet”
Çünkü onlar için en iyi olanı yapacağım bilirler ve bana güvenirler.
SORU-F “Problemin çözümünden kazanılacak olan örgütsel amaçlar astlarım tarafından nda paylaşılıyor mu? “ hayır”
çünkü,becerikli sekreterler iş az olan öğretmenleri,işi az olan öğretmenlerde işi çok olan öğretmenleri göz ardı ederek becerikli sekreterleri seçmek isteyeceklerdir.
“Sorulara bundan sonra devam edilmez bu sonuca göre buna karşılık gelen 5. maddedir.Yani kişisel bir karardan çok grup kararı niteliği taşımalıdır.”
AI-AII-CI-CII
Daha sonraki dönemlerde bazı araştırmalar bu kuramı desteklerken ,eleştirilerde olmuştur.Örneğin Arthur JAGO, yes-no formatındaki 5 nokta tablosuna yeni sorular ilave ederek daha da geliştirmiştir.Bunun yanında karar verme sürecindeki normativ yapısından dolayı da eleştirilmiştir.
Bazı liderler örgü içerisindeki karar alma süreçlerinde bu yapıyı kullansalar da bir çok lider kişisel özelliklerinden dolayı kararlarını kendileri almak isteyeceklerdir.Öte yandan ilişki yönelimli liderler ise bu kuram içindeki bazı durumlar da geçerli olan otokratik karar alma süreçlerine karşı çıkacaklardır.
Bu kuramın iyi karar verilmesine ortam hazırladığı konusu yeterince açık olmamakla beraber,Vroom ve Yetton yöntemi karar alma süreçlerine çalışanların nasıl katılacağı konusunda önemli sonuçlar ortaya koymuştur.Fakat daha önce de bahsettiğimiz gibi bazı durumlarda otariter lider acımasızca gelerek bütün karar alma süreçlerine tek başına hakim olmaktadır.

Grup problemleri ve karar alma şekilleri
AI.:Lider problemi mevcut bilgilerle çözer
AII:Lider çalışanlara danışır,bilgi alır fakat kararları kendisi alır
CI:Lider bireysel olarak çalışanlara danışır,bazen onlardan etkilenerek bazen de etkilenmeyerek kararları alır.
CII:Lider çalışanları grup halinde toplar ve onlara danışarak karar alır.
GII:Lider çalışanları grup halinde toplar,alınacak kararda onları etkilemeye çalışmaz,grubun genel kararı alınır.
Bireysel problemler de ise
AI: Lider problemi mevcut bilgilerle çözer
AII:Lider ilgili kişiden gereken bilgileri alır kararı kendisi alır.
CI:lider ilgili çalışanın da görüşlerini alır ve kararı verir
GI:Lider ve kişi problemi beraber analiz ederek kararı beraber alırlar.
DI:Lider kişiye gerekli bilgi ve çözüm yollarını anlatır,kişi kendine uygun kararı kendisi alır.

SONUÇ
Duramsal kuramcıların araştırmaları sonucun liderliğin yalnızca liderin kişisel özellik ve davranışlarına bağlı olmadığı,aksine liderligin bu özellikler ve içinde bulunan durumun etkileşimi sonucunda ortaya çıktığı anlaşılmıştır.
Fiedler,bilimsel olarak durumsallığı ele alan kişidir,800 ye yakın grub üzerinde çalışarak hangi gruplarda hangi liderlik şekillerinin daha etkili olduğunu ortaya koymuştur.
Yol amaç kuramcıları ise daha çok durumsallığın güdüleme ile olan ilişkilerini araştırmışlar ve kurumsal hedeflere ulaşmada motivasyonun üzerinde durmuşlardır.
Vroom ve Yetton ise durumsallığın karar alma süreçleriyle olan ilğisi üzerinde araştırmaları yoğunlaştırmışlardır.
Sonuç olarak durumsallık kuramcıları,liderliği tek boyutlu bir bakış açısından kurtararak,liderliğin bir çok etmenin etkileşimi sonucunda ortaya çıkabileceğini göstermişlerdir.

alıntı